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Wann ist eine Innovation disruptiv?

Veröffentlicht am Veröffentlicht in Digitale Transformation, Digitalisierung, Standpunkt

Vor zwei Monaten haben wir an dieser Stelle begonnen, unser Verständnis der Begriffe Digitalisierung, Digitale Transformation und Disruption darzustellen. Im heutigen dritten Teil geht es um letzteres: Disruption oder disruptive Innovation. Unsere Motivation war zu Beginn – und ist noch heute – die Beobachtung, dass alle drei genannte Begriffe in der Diskussion in Deutschland häufig undifferenziert verwendet werden. Wir beziehen uns hier auf zahlreiche Medienberichte und eigene Beobachtungen auf diesjährigen Veranstaltungen, wie etwa vom DIHK und BVMW ausgerichtet. Die Differenzierung tut jedoch Not. Nicht nur, dass Klarheit in der Kommunikation geschaffen wird, vielmehr können Unternehmen auf allen drei Ebenen handeln.

Zur disruptiven Innovation muss eigentlich nicht viel geschrieben werden; die Wikipedia-Artikel sind durchaus brauchbar. Mir gefällt der englische Artikel besser als der deutsche. Bemerkenswert ist zunächst, dass der deutsche Artikel von einer disruptiven Technologie, die englische Wikipedia von disruptiver Innovation spricht. Clayton Christensen, der den Begriff geprägt hat, versteht Technologie durchaus in einem weiteren Sinn, der nicht notwendigerweise mit Technik zu tun hat. Ich gehe jedoch davon aus, dass in der deutschen Umgangssprache ein jeder, der das Wort „Technologie“ hört, an ein Gerät denkt, das elektrisch oder vielleicht noch mechanisch funktioniert. Das ist jedoch nicht zwingend erforderlich. Wie Wikipedia schreibt: „Christensen replaced the term disruptive technology with disruptive innovation because he recognized that few technologies are intrinsically disruptive or sustaining in character; rather, it is the business model that the technology enables that creates the disruptive impact.“ Unser Unternehmen hat selbst einmal die Erfahrung gemacht durch konkurrierende Handarbeit einen Auftrag zur Software-Entwicklung nicht zu bekommen. Die Wettbewerber kamen aus Rumänien, Indien und China. Möglich wurde diese Konkurrenz für unsere Software-Entwicklung natürlich nur durch eine andere Technik, nämlich das Internet, das diesen Anbietern erlaubte, ihre niedrigen Arbeitslöhne per Telearbeit in Deutschland anzubieten. Die Tatsache, dass unser Unternehmen nach wie vor auf dem Markt ist, spricht übrigens dafür, dass es sich nicht um eine disruptive Wettbewerbssituation handelte.

Christensen charakterisiert die disruptive Innovation in seinem Buch The Innovator’s Dilemma durch mehrere Merkmale. Eines davon ist die Verdrängung etablierter Unternehmen – ggf. auch Marktführer – durch eben jene Innovation. Ein zweites, wesentliches Merkmal besteht darin, dass die Verdrängung aus Sicht des etablierten Unternehmens in kurzer Zeit oder gar plötzlich aufgetreten ist. Der Grund für diese zeitliche Kürze hat seine Ursache darin, dass das angegriffene Unternehmen das neue Produkt nicht auf dem Schirm hat. Christensen zufolge handelt es sich um ein Produkt, dessen Qualität oder Leistungsfähigkeit zunächst gering ist und deshalb für die Kunden des etablierten Unternehmens nicht in Frage kommt. Folglich adressiert der Wettbewerber mit seinem neuen Produkt zunächst eine andere Zielgruppe, die andere Anforderungen hat. Im weiteren Verlauf entwickeln sich beide Produkte – das des Newcomers und das des Marktführers – qualitativ weiter. Während letzterer möglicherweise die Produktqualität über die Anforderungen seiner Kunden hebt („Over-engineering“), stößt das neue Produkt „von unten“ in den Markt des Marktführers. Zu diesem Zeitpunkt hängt der weitere Verlauf maßgeblich davon ob, ob das neue Produkt zusätzlich zu den bisher bedienten Anforderungen der Zielgruppe weitere Merkmale aufweist, die zu einem Anbieterwechsel führen. Ein solches Merkmal kann der Preis sein, nämlich dann, wenn der Newcomer seine eingangs niedrigere Kostenstruktur bis zu diesem Zeitpunkt halten konnte und den Marktführer unterbieten kann.

The Innovator’s Dilemma führt eine Reihe schöner Beispiele an, die angenehm anachronistisch wirken: Die Verdrängung von Seilbaggern durch hydraulische Bagger. Die Ablösung von Frachtseglern durch Dampfschiffe und später durch von Dieselmotoren angetriebene Schiffe. Christensens Ausführungen zeigen, dass das Phänomen der disruptiven Innovation nicht notwendigerweise mit den klischeehaften, digitalen Startups einhergehen muss, die in Garagen gegründet nach kurzer Zeit hundertjährige Konzerne in den Konkurs stürzen. Überhaupt lohnt sich die Lektüre von Christensen, damit man nicht zu den „Blödmännern“ gehört, von denen die FAZ schreibt. Denn, „der Begriff „Disruption“ macht Karriere,“ ist aber inzwischen „jeder klaren Bedeutung beraubt“. Recht hat sie, die FAZ. Das ist außerordentlich schade, denn Christensen liefert eine handfeste Charakterisierung, die auch nicht ohne betriebswirtschaftliche Kennzahlen auskommen muss.

Von Disruption zu Blue Ocean

In den meisten Beiträgen zum Thema „Disruption“ sind es immer die anderen, die eine solche Idee haben. Wie schafft man das Kunststück, selbst so disruptiv innovativ zu sein? Ein Ansatz ist die mittlerweile sehr bekannte „Blue Ocean Strategy“. In Ihrem gleichnamigen Buch legen W. Chan Kim und Renée Mauborgne nicht nur die Vorgehensweise für die Entwicklung einer Innovationsstrategie dar, sie stellen im letzten Kapitel auch ihre Sichtweise auf das Verhältnis zur disruptiven Innovation klar. In dem Kapitel geht es um häufige Missverständnisse, eines davon sei „the belief that blue ocean strategy is synonymous with creative destruction or disruption“.

Ich stimme dieser Aussage zu. Nicht jede Innovationsstrategie, die man mittels „Blue Ocean“ entwickelt, führt zu einem disruptiven Produkt. Dazu sind zwei Dinge zu bemerken:

  1. Auch wenn nicht jede Blue Ocean-Strategie zu einem disruptiven Ansatz führt, so gilt es doch für manche.
  2. Wenn ich eine gute Strategie habe, mit der mich ein innovatives Produkt in eine starke Marktposition bringt, kann es mir egal sein, ob es disruptiv ist oder nicht.

„Disruptiv“ ist immer nur das, was die anderen spüren. Aus dem eigenen Blickwinkel geht es nur um „erfolgreich“. Dazu trägt der disruptive Charakter eines Geschäftsmodells insofern bei, als man einen „first mover advantage“ besitzt und dass andere Unternehmen mit ihren Produkten nicht leicht folgen können. Hier berühren sich die Konzepte „disruptiv“ und „Blue Ocean“.

Für die Praxis schlage ich eine Strategieentwicklung nach Blue Ocean vor. Während sie im Gange ist, kann man darauf achten, ob die Entwicklung disruptive Elemente hergibt. Erforderlich ist das jedoch nicht.

 

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